La escena era reconocible: después de comer, en plena «hora de la modorra», la organización pedía volver a los asientos, recuperar el silencio y encarar la última etapa del congreso. Pero el tema que se abría a continuación no era menor: la vertiente humana del líder, el que sostiene un liderazgo transformador y con impacto positivo en el aprendizaje.
Ana Jolonch, directora de LID Barcelona (Centro de Liderazgo Educativo) y voz de referencia en la mejora de sistemas educativos, arrancó con una pregunta que atraviesa cualquier proyecto escolar: «qué escuela» para «qué mundo». No como eslogan, sino como brújula.
Valores, ciencia y práctica
En su intervención, Jolonch recordó un esquema que hoy vuelve a cobrar fuerza: la educación se mueve entre el polo axiológico (valores), el científico (evidencias) y el praxiológico (método y herramientas). La clave, subrayó, es no confundir «evidence informed» con «evidence driven»: la evidencia informa, pero no decide la dirección.
Dicho de otro modo: podemos saber mucho sobre cómo aprende el cerebro, pero eso no responde por sí solo a para qué educamos, qué conversaciones sostenemos sobre dignidad, democracia o pertenencia, ni qué cultura de convivencia defendemos en centros atravesados por realidades complejas.
La escuela como resistencia
El diagnóstico no fue complaciente. Al describir el contexto internacional y local (conflictos armados, normalización de la violencia, desigualdad visible, desconfianza juvenil hacia la democracia), la ponente apuntó a una idea incómoda: todo eso entra en el aula. Y, cuando entra, obliga a entender la escuela como un espacio de resistencia ética.
Ahí encaja un concepto que Jolonch puso en el centro: el «belonging», esa experiencia de pertenencia que algunos autores consideran condición de posibilidad para aprender. En un mundo que «levanta muros», la escuela está llamada a construir comunidad: con alumnado, familias y profesionales.
Virtudes del liderazgo: hacer lo correcto, del modo correcto
En la parte nuclear de la ponencia, Jolonch recuperó la aportación de Vivian Robinson sobre el «liderazgo virtuoso»: las virtudes no son un cartel en la pared, sino prácticas diarias. Y lo resumió con una fórmula clara: hacer el trabajo adecuado y hacerlo de la manera adecuada.
Desde esa perspectiva, distinguió tres familias de virtudes. Primero, las de propósito moral, las que orientan el liderazgo hacia el aprendizaje y el bien común, y no hacia el estatus o el poder. Segundo, las de resolución de problemas: priorizar, analizar resistencias (a veces, miedo y necesidad de apoyo) y ser creativo para reimaginar el centro cuando el contexto aprieta. Tercero, las interpersonales: integridad, respeto, empatía, humildad y coraje.
El matiz aquí es importante: no basta con querer «mejorar»; importa cómo se mejora. Porque el liderazgo que impone puede acelerar decisiones, pero suele erosionar confianza. Y sin confianza no hay aprendizaje organizativo.
Liderar el aprendizaje: el segundo factor importa (si hay condiciones)
Jolonch conectó su propuesta con un argumento recurrente en la investigación: el liderazgo es el segundo factor intraescolar con más influencia en los resultados del alumnado. Sin embargo, insistió en el «pero» que introducen organismos internacionales: ese impacto solo aparece cuando existen condiciones reales para ejercerlo.
Entre esas condiciones mencionó aspectos que resuenan en muchos equipos directivos: tiempo para el liderazgo pedagógico, menos carga administrativa, selección y formación coherentes, acompañamiento (mentoría), autonomía efectiva y una evaluación que no se limite a controlar, sino que ayude a mejorar. En ese marco, el foco no es «mandar» mejor, sino crear condiciones para que otros crezcan.
Comunidades profesionales e indagación: menos “cursets”, más impacto
Uno de los mensajes más operativos fue su defensa de una cultura de indagación docente. Frente a la «innovación por la innovación», propuso invertir el orden: primero investigar el problema en el propio contexto (diagnóstico, línea base, observación, conversación pedagógica), y después decidir qué cambiar.
Esa indagación no es una tesis doctoral: es conocimiento útil para el aula. Pero requiere método, protocolos, tiempos compartidos, observación entre iguales y una cultura profesional de transparencia («hasta aquí no llego y necesito ayuda»). En paralelo, defendió la necesidad de redes: la escuela no puede ser una isla, y la colaboración entre centros es parte del mismo propósito educativo.
“Los grandes líderes cambian personas”
La ponencia cerró con una idea que condensa el enfoque humanista: las escuelas son organizaciones de personas. Y, por eso, el liderazgo educativo no se mide solo por planes o documentos, sino por si consigue que alumnado y profesorado tengan oportunidades reales para crecer, aprender y sostener su propósito.
En tiempos de incertidumbre, la tesis de Jolonch es exigente y, a la vez, esperanzadora: la educación «toca el futuro». Y si el mundo «no está funcionando», quizá sea precisamente el liderazgo educativo —virtuoso, informado por evidencia, pero guiado por valores— el que ayude a imaginar y construir un futuro más digno.
