En un mercado en constante transformación, donde las reglas del juego cambian a velocidad de vértigo y estancarse es sinónimo de retroceder, la innovación se ha convertido en un factor decisivo en términos de competitividad. Para la búsqueda de soluciones revolucionarias, muchas empresas se … centran en la adquisición de startups o en la creación de costosos departamentos de I+D, pero la fórmula adecuada no siempre se encuentra de puertas afuera, sino que a veces el mayor potencial reside en sus propios pasillos. Es lo que ha dado en denominarse intraemprendimiento, el proceso estructurado mediante el cual los empleados desarrollan nuevas ideas, productos o servicios dentro de su organización que benefician a la compañía y a ellos mismos, en tanto que dan rienda suelta a su creatividad contando con una red de apoyo.
Hace una década, esta práctica se puso de moda envuelta en unas expectativas sobredimensionadas, lo que llevaba a la decepción cuando los proyectos incumplían la promesa de ‘grandes disrupciones’ y, tras un periodo de menor protagonismo, ha resurgido con un enfoque más maduro y pragmático, en el que las empresas la utilizan como una herramienta para lograr mejoras incrementales, es decir, pequeños cambios que aporten valor.
Para las corporaciones, la principal ventaja de este tipo de programas es que garantizan que las iniciativas innovadoras se alinean con sus objetivos estratégicos, además de que ayudan a reforzar el compromiso de la plantilla, pues el talento cada vez aprecia más los entornos donde se siente realizado. Desde el punto de vista de los participantes, ‘salen de la rutina’, asumen roles de liderazgo, se integran en equipos multidisciplinares y pueden dejar una huella tangible dentro de la organización, lo que se traduce en un aumento de su satisfacción laboral.
Quién le iba a decir a Spencer Silver, un científico químico de 3M, que su propuesta de los ‘post-its’ se convertiría en uno de los productos más icónicos de la firma, o a un grupo de ingenieros de Google liderados por Paul Buchheit que su intento de perfeccionar la experiencia del correo electrónico se materializaría en el exitoso Gmail… en España, también hay ejemplos que demuestran que esta estrategia puede funcionar, como el reciente lanzamiento de Sybol, una startup de identidad digital basada en blockchain fruto del intraemprendimiento de Repsol.
La imprevisibilidad en la que estamos inmersos obliga a las compañías a explorar vías de innovación que les permitan navegar la incertidumbre y distinguirse de la competencia y, aunque el mercado ofrece la seductora posibilidad de mirar al exterior, apostar por el talento de casa tiene un impacto disruptivo. Ángel Alba, experto de Los 100 de Cotec en innovación corporativa e intraemprendimiento y CEO de Innolandia, lo tiene claro: «Si quieres una empresa en la que todo el mundo innove, hay que enfocarse en esta opción. Quienes compran innovación fuera mantienen una cultura muy operativa, ya que las verdaderamente innovadoras nacen de dentro».
Perfecto conocedor de los entresijos de estos procesos (es uno de los coordinadores de la ‘Guía práctica de intraemprendimiento’ publicada por Cotec), destaca sus dos grandes finalidades: resolver retos de negocio de una forma alejada de las tradicionales, sin depender en exclusiva del departamento de innovación, y fomentar una cultura corporativa que empodere a los empleados para que propongan ideas.
El éxito de este tipo de programas exige el compromiso activo de la alta dirección
«Puede ocurrir que las empresas creen la convocatoria y organicen grupos con las personas inscritas o que sean los propios participantes los que se junten», explica. A partir de ahí, el proyecto de intraemprendimiento echa a rodar. «En una época marcada por el ‘multitasking’ o constante exigencia de hacer varias tareas a la vez, el primer requisito para que el programa vaya bien es asegurar tiempo de dedicación. Lo recomendable en la fase de generación de ideas son cuatro horas a la semana durante cuatro semanas», detalla. Igual de importante es la capacitación. «Fuera de los departamentos de I+D –advierte– casi nadie conoce las técnicas específicas del intraemprendimiento. No se trata de un ‘brainstorming’, sino que es un proceso mucho más estructurado de análisis del problema, identificación de puntos de dolor, etc.».
Junto con la formación, el ‘mentoring’ es quizá el servicio de mayor valor y se basa en una suerte de ‘serpa’ que acompaña a los intraemprendedores, les ayuda a aclarar dudas metodológicas, discute acerca de los siguientes pasos… Según indica Alba, cuando la empresa acaba de adentrarse en el intraemprendimiento lo habitual es que el mentor provenga de fuera, mientras que en organizaciones maduras que ya han pasado por varias ediciones puede haber un mix con ‘alumnis’ que hayan participado en anteriores convocatorias.
Algunos jugadores abogan por un solo estadio (el de ideación, en el que los trabajadores analizan los problemas y generan soluciones innovadoras) mientras que otras implementan todas las etapas, incluida la incubación (comprende el diseño del modelo de negocio, la validación de conceptos y la creación de prototipos iniciales) y la aceleración, que implica la utilización de recursos adicionales. Subraya el experto que la buena práctica consiste en una ‘financiación condicionada‘, que se va liberando en base a los hitos que se consiguen.
Una vez validado el proyecto, la mayoría de entidades lo absorben dentro de un departamento, lo cual no está exento de riesgos. «A menudo, como no es suyo, lo matan por temor a que canibalice parte del negocio actual», comenta. Por ello, una tendencia en auge es la constitución de ‘unidades de nuevo negocio’ que se ocupan de hacer crecer esas ideas. En los casos en los que el resultado del intraemprendimiento no se enmarca en el ‘core’ de la compañía, una alternativa es que se convierta en startup. El trabajador que ha sido su artífice puede ejercer como CEO o quedarse con una porción de capital, según se haya estipulado.
Equipos motivados
El modo de articular las iniciativas varía en función de la empresa, pero el denominador común es la creación de sinergias positivas que estimulan la innovación. Bien lo sabe Santalucía, que en 2017 puso en marcha Santalucía Impulsa Empleados ante la necesidad de evolucionar en un sector tradicional como el asegurador, donde la auténtica transformación no solo depende de la tecnología, sino de la capacidad de progresar cultural y estratégicamente. «El programa permite detectar y potenciar el talento interno, ofreciendo a los empleados la oportunidad de desarrollar competencias clave como la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo y el liderazgo, lo que no solo beneficia a los participantes, sino que enriquece a la compañía, al contar con equipos más motivados y preparados para afrontar los retos del sector», apunta Ángel Uzquiza, Director Corporativo de Innovación de Santalucía Seguros y Santalucía Impulsa. «Al trabajar juntos en equipos multidisciplinares –prosigue–, los participantes aportan diferentes perspectivas y conocimientos, lo que incrementa la calidad y viabilidad de los proyectos desarrollados».
Desde el punto de vista de la innovación, en palabras de Uzquiza, Santalucía Impulsa actúa como «un motor para la generación de nuevas ideas y la transformación de procesos, productos y servicios». Lo dice porque muchas de las propuestas que surgen en el programa se convierten en iniciativas reales que contribuyen a la mejora continua y a la adaptación de la compañía a un entorno cada vez más digital y competitivo. «El hecho de que los proyectos se alineen con los desafíos estratégicos de la empresa garantiza que el esfuerzo innovador esté enfocado en áreas de alto impacto para el negocio», resalta. Por último, cree que el programa refuerza la cultura de la innovación y emprendimiento dentro de Santalucía, posicionándola como una organización «dinámica, abierta al cambio y capaz de anticiparse a las necesidades del mercado».
Acceso a recursos
Para que los equipos saquen adelante los proyectos, Santalucía pone a su disposición una serie de recursos. «Los participantes reciben formación especializada de tres horas cada dos semanas, tanto en la fase de incubación como en la de aceleración. Entre una sesión y otra, disponen de espacios adicionales para resolver dudas y avanzar en el desarrollo de sus ideas», revela. Cada equipo cuenta con mentores de negocio alineados con el desafío específico en el que están trabajando: «Les ofrecen orientación estratégica y consejos prácticos para maximizar el impacto de sus propuestas». Además, desde el departamento de Innovación Corporativa se asignan uno o dos mentores de innovación a cada equipo, que les apoyan esencialmente en la aplicación de metodologías como ‘design thinking’.
Alfonso Pulido, suscriptor de Riesgos de Vida en Santalucía y participante de la última edición del programa, recuerda que la empresa lleva más de cien años en el mercado «y, si ha logrado mantenerse, es precisamente porque ha sabido adaptarse y evolucionar». Antes de su experiencia como intraemprendedor, confiesa que «pensaba que innovar era solo cosa de personas muy creativas, con ideas disruptivas, pero el programa me ha enseñado que la innovación está al alcance de cualquiera y que, muchas veces, una idea que parece sencilla puede convertirse en algo grande si se comparte y se trabaja en equipo». ¿Su mayor lección? «He aprendido a escuchar, a no juzgar las ideas propias ni ajenas y a entender que la innovación es, en realidad, una actitud y una necesidad constante en nuestro sector».
Desde la creación del programa, varios proyectos ganadores se han convertido en soluciones reales que hoy forman parte de la oferta de la corporación. «Un ejemplo es ‘Reconquista tu hogar’, que se ha transformado en la herramienta pública de calculadora de seguros de hipoteca de Santalucía, accesible en la web de la compañía», expone Uzquiza. Otro caso es ‘ViBIENda+’, que ha evolucionado hasta convertirse en el producto de hipoteca inversa de la aseguradora. «Estos casos demuestran cómo el Santalucía Impulsa Empleados no solo fomenta la innovación interna, sino que es capaz de transformar ideas en productos y herramientas de valor real para la empresa y sus clientes», se enorgullecen.
Como recoge la ‘Guía práctica de intraemprendimiento’ de Cotec, los programas han de estar en consonancia con la naturaleza y los objetivos de cada organización sin holguras ni estrecheces excesivas que terminen por disipar la capacidad intraemprendedora o constreñirla tanto que trunque su desarrollo. Niko Muñoz, director académico del Grado en Dirección de Empresas y director científico de los programas de emprendimiento de ESCP Business School, es un firme defensor de esta práctica, gracias a la que los empleados potencian virtudes como la flexibilidad, liderazgo, resiliencia o eficiencia en la gestión de recursos… «El intraemprendedor tendría que existir en todas las empresas, pero la mayor parte de ellas, por la rutina del día a día, acaba ahogando esta innovación, poniéndole el peso de las tareas que hay que hacer para mañana y olvidándose de lo que hay que hacer para el futuro», lamenta.
Obstáculos
A pesar de su valor estratégico, la presión inherente a la operativa cotidiana y la necesidad de cumplir con las metas a corto plazo sabotean con frecuencia esta fuente interna de innovación. «En las cotizadas, el principal obstáculo es la declaración de resultados trimestrales que satisfagan a la bolsa. Si te mueves por periodos de tres meses difícilmente vas a impulsar el desarrollo de negocios cuyo horizonte temporal es más dilatado». Uno de los rasgos inherentes a estas figuras es su visión a largo plazo: «Son soñadores cuyos proyectos se sitúan a menudo incluso por delante de la curva de adopción del mercado, lo que choca con el ritmo que la cuenta de resultados de la compañía exige, por eso muchas iniciativas acaban en nada». Y es que, en contra de la imagen romántica del ‘cheque en blanco’, al intraemprendedor se le asigna un presupuesto y un ‘timing’ determinados. «Si no obtiene resultados, las compañías tienden a matar el proyecto, de modo que no dejan al intraemprendedor un entorno duradero como para convertir su idea en un negocio real», señala como uno de los escollos en el camino.
Entre los fallos a evitar, dar por hecho que las innovaciones implican un concepto rompedor. «El gran éxito del Ipod no fue que lleváramos miles de canciones en el bolsillo, que ya lo hacíamos años antes con los MP3, sino su diseño, que facilitaba encontrar la canción que queríamos escuchar», ejemplifica Niko Muñoz, de ESCP Business School. Para los casos en los que el producto o servicio tiene visos de comercialización, es frecuente que se forme una compañía independiente para que los gestores puedan hacerla escalar sin las limitaciones que afectan al resto de la organización. Cabe recordar que Repsol anunció este mes de septiembre el nacimiento de un proyecto de intraemprendimiento, Sybol, una startup enfocada en la gestión segura de la identidad digital en entornos corporativos mediante blockchain que estará participada en un 15% por la energética (a través de Repsol Corporate Venturing) y por otros actores como Tritemius Venture Builder, ID Bolboreta, Innova Group, Synaptia Invest, Venturade y Chromata Invest.
El talento interno se postula como el petróleo del siglo XXI, pero solo al reconocer el intraemprendimiento como una inversión estratégica a largo plazo, y no un proyecto con fecha de caducidad, podrán las corporaciones cosechar el fruto de la disrupción y asegurar su competitividad en el incierto mapa económico del futuro.
